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道德经》云：柔弱胜刚强。对企业领导者来说：管理越硬，团队越散；手段越柔，人心越牢。
前一段遇到一个案例：一位朋友因为一位跟着他十多年的高管收了客户15万回扣，他大发雷霆，想用法律手段来解决问题。但这位朋友相对还是比较理性，给老王打电话，问老王怎么处理比较好。老王听完这位朋友把整个事件复述一遍，然后老王建议他：
1、私下和这个高管沟通，先用法律手段严肃来讲，告知他如果报警了，他（这位高管）这辈子都完蛋了。
3、利用这个事件开始在公司讲“回扣入账”的制度。这个制度不能形成书面文字，只能口头或暗示来做。
1、因为15万报警，严重的话，这个高管可能就近监狱，不严重，也会对这个高管名誉有很大的伤害。
2、解决问题，化解矛盾，不是增加恩怨。这个高管收了15万回扣，不算太多。如果因为15万把这个送进去，可能就会因此积累一辈子的恩怨。一旦有了恩怨，就不能再化解了。
3、把坏事变为好事处理。现在很多客户总感觉不送礼，就搞不定事情。所以，很多时候，客户送礼，不很难避免。让你可以把客户送礼变为“回扣入账”制度。既能让客户“心安理得”，又能“增加公司利润”。
4、但也有坏处，一旦处理不好，就会对公司有致命的伤害。所以，老王建议老板，处理建立“回扣入账”制度外，还要让收客户钱的人留下“案底”。这样，老板就好控制高管了。
汉宣帝面对权倾朝野的霍光家族，他没有正面硬刚，而是霍光病逝后追封最高礼遇，霍家子弟照旧封侯，却在暗处提拔寒门组建新决策圈。两年后霍家谋反证据确凿时，满朝文武无人替其发声。
这个两千年前的权力游戏告诉我们：真正的高手不是看谁嗓门大，而是看谁能用柔性手段把反对者变成自愿缴械的同盟军。
当KPI精确到小数点后两位，考勤细化到分钟级监控，看似严谨的制度正在制造系统性风险。比如，某连锁超市老板要求每个货架间距必须85厘米，结果华东区暴雨时员工不敢挪动货架排水，眼睁睁看着仓库被淹。这个告诉我们一个道理：过度标准化会让组织丧失环境适应力。
德国心理学家赫尔曼的隐性对抗理论揭示：表面顺从的团队实际效率可能低于公开对抗的团队。比如，某机械厂老板要求全员把企业宣传稿转发朋友圈，结果员工集体把朋友圈设为三天可见，有的员工把转发内容进行分组，把公司所有人设置一个小组，每次转发内容时，只有公司员工这个分组来看。这样的话，不但没有效果，反而让员工反感。老王认为，当管理者把听话作为第一标准，就是在筛选最擅长阳奉阴违的人——毕竟真人才都有几分傲骨。
斯坦福大学组织行为实验室追踪发现，刚性管理的企业三年内中层流失率平均达47%。比如，某建材公司董事长每天工作16小时，结果五年内累倒三任总经理。这个严重加班文化传播出去后，他们公司招聘就成了一大难题。这个案例告诉你：老板越像永动机，团队越容易变成生锈的齿轮。
当你知道刚性管理三大死穴后，那边，柔性管理又有哪些好处呢？老王总结了以下3点：
1、决策留白术。决策留白术就是在关键环节设置20%自主决策空间。比如销售定价权可设基准价±15%浮动区间，项目进度允许有3天弹性缓冲期。
比如，某童装品牌疫情期间实施区域色彩自治，允许各门店根据当地偏好调整陈列主色调。结果成都店熊猫元素主题陈列引爆社交网络，单店业绩逆势增长210%。这种框架内的自由既守住品牌底线，又释放了前线、
容错养鱼法就是设立试错资金池，每个部门每年有3次免罚失误额度。比如，某食品厂把新品失败率考核改为有效试错积分制，只要提供完整市场分析报告，失败项目可兑换资源倾斜。再比如，某机电企业推行失败故事会，每月由失误当事人主持复盘。三年来积累的178个失败案例反而成为新人培训宝典，研发周期缩短40%。这两个案例告诉你一个道理：
势能驱动论就是用趋势引导代替指令下达。比如，重庆某物流公司取消打卡制度，改为公示全国分拨中心实时货量热力图。看到华南仓爆仓预警，华北团队自发组建突击队支援，创造了单日处理量新纪录。这正应了《道德经》中的：“太上，不知有之的管理境界。写在最后
老王认为，对于企业领导者来说，不管你采取什么样的管理方法论，只要能保证公司正常运营，且公司有利润，员工收入也高，这就是很好的管理。对于管理来说，不能未来追求时髦，而是实实在在解决问题，让企业利润增加，让员工收入增加，心理得到安慰就可以了。如果你为了面子追求时髦，你距离失败很近了，因为：NO zuo no die！
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王付有，字舍得，“老王的boss圈”自媒体主理，精研《道德经》，习练陈氏太极拳，已出版8本畅销书籍。
